一间私营诊所集团看到人口老化及医疗开支持续增加，管理层提出明年开五间新诊所。在案例面试（Case）中，常见的错误是看到这两项整体趋势，就直接建议扩张。人口结构只能提示潜在需求；选址仍要回答：服务哪些病人、提供什么服务、病人如何付费、由谁转介、医护人手从哪里来，以及新诊所能否接待足够病人以维持营运。
以下公司、地区、财务和病人数据全部是虚构教学设定。官方资料只用来说明香港整体背景，不是任何真实诊所的收入预测。
官方资料可以支持什么
香港医务卫生局的 Domestic Health Accounts 提供本地医疗卫生总开支，以及公共和私人开支等历年统计。这些资料有助理解医疗开支的规模及由谁负担，但不能直接推算某项私营服务能取得多少收入。
政府统计处的 Hong Kong Population Projections 2022–2046 推算 2026 年 65 岁或以上人口约 190 万，占人口约 26%（相关表格口径不包括外籍家庭佣工）。这项推算提醒我们把长者的医疗需要纳入规划，却未回答个别地区的病种需求、病人的支付方式、现有服务容量，以及他们会否选择私营服务。
因此，作答时应先交代资料期间和统计口径，再区分哪些是官方资料、哪些是案例假设。接下来比较地区时，也要逐项检查需求能否变成实际就诊量，以及诊所是否有能力提供服务。
虚构客户：康桥医疗网络
康桥是一间虚构的私营门诊集团，现有六间综合诊所。管理层考虑新增慢性病管理及影像检查服务，并提供三个候选地区：
| 项目 | 地区 A | 地区 B | 地区 C |
|---|---|---|---|
| 服务范围人口 | 180,000 | 130,000 | 95,000 |
| 65 岁或以上占比 | 31% | 22% | 18% |
| 估计每日相关需求 | 220 | 165 | 125 |
| 现有同类服务容量 | 高 | 低 | 中 |
| 邻近转介医生 | 18 | 26 | 12 |
| 每月租金 | HK$520,000 | HK$380,000 | HK$240,000 |
| 可招聘临床时段 | 55% | 80% | 90% |
| 公共交通可达性 | 中 | 高 | 中 |
表中需求及供应都是案例假设。A 的长者人口和估计需求最高，但现有同类服务容量高、租金最贵，可招聘的临床时段也最少；C 的租金最低，却可能缺乏足够病人和转介。这题要练习的是比较各地区的优势与限制，不能只按需求或租金排名。
先说清楚客户要作什么决定
要判断哪个地区合适，必须先知道管理层要作什么决定。不要只问「应否扩张」，应先澄清：
- 是开设新诊所、搬迁现有诊所，还是延长服务时段？
- 要加入慢性病管理、影像检查、专科会诊，还是提供综合服务？
- 首要目标是盈利、扩大服务范围、建立转介网络，还是缩短等候时间？
- 决策期限及投入资金上限是多少？
- 临床质素要达到哪些标准？病人前来就诊的便利程度有哪些最低要求？
本题把管理层最初「开五间新诊所」的构想，收窄为先选出一个地区：客户要在十二个月内，投入不多于 1,800 万港元开设慢性病管理及基础影像检查中心，三年内达到正营运现金流，同时符合内部临床质素标准。以下分析均以这个决策为准。
按五个面向比较地区
1. 需求：哪些病人会使用服务
先按病种需要及年龄辨认目标病人，再了解其支付能力、使用保险或自费等付款安排、就诊频率，以及愿意前往诊所的距离。长者较多可能意味着慢性病管理需求较大，但也要考虑他们在付费及交通上的限制。收入预测需要估计实际就诊量，不能只用区内人口乘以平均收费。
2. 交通与转介：病人如何来到诊所
知道病人需要什么后，还要问他们如何找到并使用服务。自行上门、家庭医生转介、企业保险安排、医院转介和网上渠道，所需的推广或合作成本可能不同，病人持续就诊的比例也可能有差异。B 邻近的转介医生较多、交通较方便，这些条件可能比 A 较大的潜在需求更有利于吸引病人。不过，「邻近」不代表医生一定会转介，仍要透过访谈或小规模试行，验证实际转介和就诊情况。
3. 医护人手：能否按时提供服务
即使有病人愿意就诊，诊所仍需要医生、放射技术人员、护士及支援人员。规划开业后逐步增加服务的进度时，要把招聘所需时间、薪酬、轮班、资格、培训和人员流失纳入考虑。A 的可招聘临床时段只有 55%；使用这个比例前，应先澄清其计算分母。估计接诊能力也不能只看诊室数目，还要确认哪些时段有人当值，尤其能否应付就诊高峰。
4. 服务容量：整个就诊流程能接待多少病人
确认人手后，按预约、登记、诊症、检查、出具报告及跟进，画出完整就诊流程。逐项估计人手和设备每小时能处理多少病人，并计入预约后未到诊、需要重做检查、设备停机，以及医生撰写报告所需的时间。利用率要按时段和服务分开看，才知道哪个环节限制接诊量；全日平均值可能掩盖高峰时段的不足。
5. 诊所收支：服务量能否支撑营运
把可达到的服务量带入每间诊所的收支预测。收入按各项服务的就诊量、实收价格，以及保险、自费等付款方式的比例估计；成本则拆成临床人手、租金、设备折旧或租赁、耗材、资讯系统、市场推广及总部分摊费用。另列开业前支出、服务量逐步增加期间所需的现金，以及设备更新支出。即使 EBITDA（未扣除利息、税项、折旧及摊销的盈利）已是正数，也不代表初期投入的资金已经收回。
在基准情境下，哪个地区较合适
基准情境是按目前认为较合理的假设估计营运结果。现有资料还不足以算出完整收支，但按上述五个面向，可以先作初步比较：
- A： 潜在需求最大，但人手、竞争和固定成本的风险最高。要先确认能否招聘到合适人员，以及能否提供有别于现有诊所的服务，吸引医生转介。
- B： 需求居中，转介和交通条件较好，可招聘时段的比例也高于 A，可能较适合小规模试行。
- C： 租金低，人手较容易安排，但要确认区内有足够病人支持营运；也可考虑较小的服务点或与现有诊所合作。
暂定建议是先在 B 分阶段试行，而不是一次开五间新诊所。B 并非每项条件都最好，但交通、转介、人手和租金之间较为平衡。下一步要验证的是：这些条件能否带来足够就诊量，并在资金上限内逐步建立服务。
不利情境：哪些变化会推翻建议
选出 B 后，还要测试不利情境，改变具体的营运假设，而不只是调低最后的盈利数字。例如：获转介病人中实际就诊的比例只有预期一半；招聘延迟三个月；实收价格低 10%；影像设备利用率提升较慢。逐项追踪这些变化如何影响每日病人数、每月现金净流出、达到损益平衡的月份及总资金需求，并检查三年内达到正营运现金流的目标是否仍可实现。
若缩小租用面积、分阶段添置设备，或先延长现有诊所的服务时段，就能把现金需求控制在预算内，仍有调整方案的空间。但若期限内无法聘得符合法定资格的关键临床人员，或验证后的病人需求远低于维持营运所需的就诊量，就要重新考虑选址或暂缓开设新中心。
十二周试行要量度什么
要判断上述风险是否出现，可以设定十二周测试，追踪以下指标：
- 每个转介来源带来多少符合服务条件的病人，其中多少人实际就诊；
- 从预约到就诊所需的时间、未到诊比例及复诊率；
- 每个临床时段的利用率及病人等候时间；
- 各项服务的比例、实收价格及变动成本；
- 临床质素、投诉、重做检查的情况，以及报告完成时间；
- 每位病人的收入扣除变动成本后剩下多少，以及这些贡献合计能否支付固定成本。
每项指标都要对应决策门槛。例如，若第十二周符合服务条件的转介病人数，低于维持最低接诊量所需转介人数的 70%，就暂停签订长期、大面积的租约，改为测试与现有诊所合作。使用这项门槛前，也要交代预计有多少转介病人会实际就诊，才能由最低接诊量推算所需转介人数。门槛的用途是决定何时继续、调整或停止，让试行结果真正影响下一步。
面试中的 60 秒结论
这段结论先提出建议，再交代理由、主要风险及下一步，也明确说出什么结果会令建议改变。
下一步
回到三个虚构地区的表格，暂时遮住上述建议，重新分析一次。先写清楚客户要作的决定，再选出五项最可能改变答案的资料。比较基准与不利情境后，用 60 秒推荐一个地点或替代方案，并说出一项会推翻建议的新资料。若理由仍只有「人口老化」，就继续追问哪些病人会就诊、是否有足够人手，以及诊所收支能否支持营运。