一間私營診所集團看到人口老化及醫療開支持續增加，管理層提出明年開五間新診所。在案例面試（Case）中，常見的錯誤是看到這兩項整體趨勢，就直接建議擴張。人口結構只能提示潛在需求；選址仍要回答：服務哪些病人、提供甚麼服務、病人如何付費、由誰轉介、醫護人手從哪裡來，以及新診所能否接待足夠病人以維持營運。
以下公司、地區、財務和病人數據全部是虛構教學設定。官方資料只用來說明香港整體背景，不是任何真實診所的收入預測。
官方資料可以支持甚麼
香港醫務衛生局的 Domestic Health Accounts 提供本地醫療衛生總開支，以及公共和私人開支等歷年統計。這些資料有助理解醫療開支的規模及由誰負擔，但不能直接推算某項私營服務能取得多少收入。
政府統計處的 Hong Kong Population Projections 2022–2046 推算 2026 年 65 歲或以上人口約 190 萬，佔人口約 26%（相關表格口徑不包括外籍家庭傭工）。這項推算提醒我們把長者的醫療需要納入規劃，卻未回答個別地區的病種需求、病人的支付方式、現有服務容量，以及他們會否選擇私營服務。
因此，作答時應先交代資料期間和統計口徑，再區分哪些是官方資料、哪些是案例假設。接下來比較地區時，也要逐項檢查需求能否變成實際就診量，以及診所是否有能力提供服務。
虛構客戶：康橋醫療網絡
康橋是一間虛構的私營門診集團，現有六間綜合診所。管理層考慮新增慢性病管理及影像檢查服務，並提供三個候選地區：
| 項目 | 地區 A | 地區 B | 地區 C |
|---|---|---|---|
| 服務範圍人口 | 180,000 | 130,000 | 95,000 |
| 65 歲或以上佔比 | 31% | 22% | 18% |
| 估計每日相關需求 | 220 | 165 | 125 |
| 現有同類服務容量 | 高 | 低 | 中 |
| 鄰近轉介醫生 | 18 | 26 | 12 |
| 每月租金 | HK$520,000 | HK$380,000 | HK$240,000 |
| 可招聘臨床時段 | 55% | 80% | 90% |
| 公共交通可達性 | 中 | 高 | 中 |
表中需求及供應都是案例假設。A 的長者人口和估計需求最高，但現有同類服務容量高、租金最貴，可招聘的臨床時段也最少；C 的租金最低，卻可能缺乏足夠病人和轉介。這題要練習的是比較各地區的優勢與限制，不能只按需求或租金排名。
先說清楚客戶要作甚麼決定
要判斷哪個地區合適，必須先知道管理層要作甚麼決定。不要只問「應否擴張」，應先澄清：
- 是開設新診所、搬遷現有診所，還是延長服務時段？
- 要加入慢性病管理、影像檢查、專科會診，還是提供綜合服務？
- 首要目標是盈利、擴大服務範圍、建立轉介網絡，還是縮短等候時間？
- 決策期限及投入資金上限是多少？
- 臨床質素要達到哪些標準？病人前來就診的便利程度有哪些最低要求？
本題把管理層最初「開五間新診所」的構想，收窄為先選出一個地區：客戶要在十二個月內，投入不多於 1,800 萬港元開設慢性病管理及基礎影像檢查中心，三年內達到正營運現金流，同時符合內部臨床質素標準。以下分析均以這個決策為準。
按五個面向比較地區
1. 需求：哪些病人會使用服務
先按病種需要及年齡辨認目標病人，再了解其支付能力、使用保險或自費等付款安排、就診頻率，以及願意前往診所的距離。長者較多可能意味著慢性病管理需求較大，但也要考慮他們在付費及交通上的限制。收入預測需要估計實際就診量，不能只用區內人口乘以平均收費。
2. 交通與轉介：病人如何來到診所
知道病人需要甚麼後，還要問他們如何找到並使用服務。自行上門、家庭醫生轉介、企業保險安排、醫院轉介和網上渠道，所需的推廣或合作成本可能不同，病人持續就診的比例也可能有差異。B 鄰近的轉介醫生較多、交通較方便，這些條件可能比 A 較大的潛在需求更有利於吸引病人。不過，「鄰近」不代表醫生一定會轉介，仍要透過訪談或小規模試行，驗證實際轉介和就診情況。
3. 醫護人手：能否按時提供服務
即使有病人願意就診，診所仍需要醫生、放射技術人員、護士及支援人員。規劃開業後逐步增加服務的進度時，要把招聘所需時間、薪酬、輪班、資格、培訓和人員流失納入考慮。A 的可招聘臨床時段只有 55%；使用這個比例前，應先澄清其計算分母。估計接診能力也不能只看診室數目，還要確認哪些時段有人當值，尤其能否應付就診高峰。
4. 服務容量：整個就診流程能接待多少病人
確認人手後，按預約、登記、診症、檢查、出具報告及跟進，畫出完整就診流程。逐項估計人手和設備每小時能處理多少病人，並計入預約後未到診、需要重做檢查、設備停機，以及醫生撰寫報告所需的時間。利用率要按時段和服務分開看，才知道哪個環節限制接診量；全日平均值可能掩蓋高峰時段的不足。
5. 診所收支：服務量能否支撐營運
把可達到的服務量帶入每間診所的收支預測。收入按各項服務的就診量、實收價格，以及保險、自費等付款方式的比例估計；成本則拆成臨床人手、租金、設備折舊或租賃、耗材、資訊系統、市場推廣及總部分攤費用。另列開業前支出、服務量逐步增加期間所需的現金，以及設備更新支出。即使 EBITDA（未扣除利息、稅項、折舊及攤銷的盈利）已是正數，也不代表初期投入的資金已經收回。
在基準情境下，哪個地區較合適
基準情境是按目前認為較合理的假設估計營運結果。現有資料還不足以算出完整收支，但按上述五個面向，可以先作初步比較：
- A： 潛在需求最大，但人手、競爭和固定成本的風險最高。要先確認能否招聘到合適人員，以及能否提供有別於現有診所的服務，吸引醫生轉介。
- B： 需求居中，轉介和交通條件較好，可招聘時段的比例也高於 A，可能較適合小規模試行。
- C： 租金低，人手較容易安排，但要確認區內有足夠病人支持營運；也可考慮較小的服務點或與現有診所合作。
暫定建議是先在 B 分階段試行，而不是一次開五間新診所。B 並非每項條件都最好，但交通、轉介、人手和租金之間較為平衡。下一步要驗證的是：這些條件能否帶來足夠就診量，並在資金上限內逐步建立服務。
不利情境：哪些變化會推翻建議
選出 B 後，還要測試不利情境，改變具體的營運假設，而不只是調低最後的盈利數字。例如：獲轉介病人中實際就診的比例只有預期一半；招聘延遲三個月；實收價格低 10%；影像設備利用率提升較慢。逐項追蹤這些變化如何影響每日病人數、每月現金淨流出、達到損益平衡的月份及總資金需求，並檢查三年內達到正營運現金流的目標是否仍可實現。
若縮小租用面積、分階段添置設備，或先延長現有診所的服務時段，就能把現金需求控制在預算內，仍有調整方案的空間。但若期限內無法聘得符合法定資格的關鍵臨床人員，或驗證後的病人需求遠低於維持營運所需的就診量，就要重新考慮選址或暫緩開設新中心。
十二週試行要量度甚麼
要判斷上述風險是否出現，可以設定十二週測試，追蹤以下指標：
- 每個轉介來源帶來多少符合服務條件的病人，其中多少人實際就診；
- 從預約到就診所需的時間、未到診比例及複診率；
- 每個臨床時段的利用率及病人等候時間；
- 各項服務的比例、實收價格及變動成本；
- 臨床質素、投訴、重做檢查的情況，以及報告完成時間；
- 每位病人的收入扣除變動成本後剩下多少，以及這些貢獻合計能否支付固定成本。
每項指標都要對應決策門檻。例如，若第十二週符合服務條件的轉介病人數，低於維持最低接診量所需轉介人數的 70%，就暫停簽訂長期、大面積的租約，改為測試與現有診所合作。使用這項門檻前，也要交代預計有多少轉介病人會實際就診，才能由最低接診量推算所需轉介人數。門檻的用途是決定何時繼續、調整或停止，讓試行結果真正影響下一步。
面試中的 60 秒結論
這段結論先提出建議，再交代理由、主要風險及下一步，也明確說出甚麼結果會令建議改變。
下一步
回到三個虛構地區的表格，暫時遮住上述建議，重新分析一次。先寫清楚客戶要作的決定，再選出五項最可能改變答案的資料。比較基準與不利情境後，用 60 秒推薦一個地點或替代方案，並說出一項會推翻建議的新資料。若理由仍只有「人口老化」，就繼續追問哪些病人會就診、是否有足夠人手，以及診所收支能否支持營運。