一間私營診所集團看到人口老化及醫療開支持續增加，管理層提出明年開五個新點。Case 面試中，最容易犯的錯是把兩個宏觀數據接成「所以應該擴張」。人口只告訴你可能存在需求；選址仍要回答哪些病人、如何付費、由誰轉介、哪種服務、醫護人手從哪裡來，以及一個新點能否達到可持續容量。
以下公司、地區、財務和病人數據全部是 synthetic 教學設定。官方資料只用來界定香港整體背景，不是任何真實診所的收入預測。
官方資料可以支持甚麼
香港醫務衞生局的 Domestic Health Accounts 提供本地醫療衞生總開支、公共及私人部分等官方序列。它可用來理解醫療資源在整體經濟及支付者之間的變化，但全港支出不能直接換成某個私營服務的可取得收入。
政府統計處的 Hong Kong Population Projections 2022–2046 推算 2026 年 65 歲或以上人口約 190 萬，佔人口約 26%（相關表格口徑不包括外籍家庭傭工）。這支持把老年人口需要納入規劃，卻沒有告訴你病種、地區、支付方式、現有容量或私營選擇。
顧問答案應先說資料期間和口徑，再把假設標示出來。
Synthetic client：康橋醫療網絡
康橋是一間虛構的私營門診集團，現有六個綜合診所。管理層考慮新增慢病管理及影像服務，並提供三個候選地區：
| 項目 | 地區 A | 地區 B | 地區 C |
|---|---|---|---|
| 服務範圍人口 | 180,000 | 130,000 | 95,000 |
| 65 歲或以上佔比 | 31% | 22% | 18% |
| 估計每日相關需求 | 220 | 165 | 125 |
| 現有同類服務容量 | 高 | 低 | 中 |
| 鄰近轉介醫生 | 18 | 26 | 12 |
| 每月租金 | HK$520,000 | HK$380,000 | HK$240,000 |
| 可招聘臨床時段 | 55% | 80% | 90% |
| 公共交通可達性 | 中 | 高 | 中 |
表中需求及供應都是案例假設。A 的老年人口和需求最高，但競爭、租金及可招聘時段最差；C 最便宜，卻可能沒有足夠病人和轉介。Case 的價值正在取捨。
先定義 client decision
不要籠統問「應否擴張」。先澄清：
- 新開一個地點、搬遷現有點，還是延長服務時段？
- 加入慢病管理、影像、專科會診，還是綜合服務？
- 目標是盈利、覆蓋、轉介網絡，還是等候時間？
- 決策期限與資本上限？
- 哪些臨床質量及可達性指標不可妥協？
本題設定：客戶要在十二個月內選一個地區，投入不多於 1,800 萬港元開設慢病管理加基礎影像中心，三年內達到正營運現金流，同時符合內部臨床質量標準。
五條決策主線
1. 需求要落到病人群
把人口拆成病種需要、年齡、支付能力、保險／自費／其他支付路徑、就診頻率和願意行走距離。老年人口較多可能增加慢病需要，也可能代表不同支付及交通限制。不可用人數乘一個平均價格便完成收入預測。
2. 可達性與轉介
病人如何進入服務？街客、家庭醫生、企業保險、醫院轉介或網上渠道的成本和留存不同。地區 B 的轉介醫生較多和交通較好，可能比 A 的宏觀需求更可轉化。要訪談或以 pilot 驗證，不可把「鄰近」等同「會轉介」。
3. 醫護供應
沒有醫生、放射技術人員、護士及支援人員，容量只是房間數。把招聘時間、薪酬、輪班、資格、培訓和流失放入 ramp-up。A 可招聘時段只有 55%，即使病人多，也可能在高峰期無法服務。
4. 容量與病人流程
由預約、登記、診症、檢查、報告到跟進畫一條流程。測每個資源每小時容量、no-show、重做、設備停機及醫生報告時間。單點利用率要按時段和服務分開，不用一個全日平均掩蓋樽頸。
5. 單點經濟
收入按服務量、實收價格與支付組合計算；成本分臨床人手、租金、設備折舊／租賃、耗材、IT、營銷和中央分攤。另列開業前成本、爬坡期現金及設備更新。EBITDA 正數不等於投資已回本。
三個地區的 base case
可先作方向性判斷：
- A： 最大潛在需求，但供應、競爭和固定成本風險最高；需要證明能招聘及取得差異化轉介。
- B： 需求中等，轉介和交通較強，可招聘時段較高；可能是較平衡的 pilot 地點。
- C： 租金低及供應較容易，但需要證明足夠病人密度；可考慮較小服務點或合作模式。
暫定建議可以是：先在 B 做一個分階段 pilot，而不是一次開五點。原因不是 B 每項都最好，而是病人可達性、轉介、人手與租金形成較可驗證的組合。
Downside case 要改變原因
為 B 設定：轉介轉化只有預期一半；招聘延遲三個月；實收價格低 10%；影像設備利用率爬坡較慢。追蹤對每日病人、現金 burn、break-even 月份及總資金的影響。
若 downside 仍可透過縮小面積、分階段設備或延長現有點服務修復，這是可緩解風險。若關鍵臨床人手在決策期限內沒有合法可行供應，或需求驗證遠低於最小容量，則可能反轉選址。
Pilot 指標
設定十二週測試：
- 每個轉介來源的合資格病人數與轉化；
- 預約至就診時間、no-show 及覆診率；
- 每個臨床時段的利用率與等候；
- 服務組合、實收價格及變動成本；
- 臨床質量、投訴、重做及報告時間；
- 每位病人的貢獻與固定成本覆蓋。
每項要有決策門檻。例如若第十二週合資格轉介低於最低容量需要的 70%，停止簽長期大面積租約，改測與現有診所合作。門檻使 pilot 成為決策工具，而不是延遲決定。
面試中的 60 秒結論
結論同時包含背景、公司決策、風險和反轉條件。
下一步
把三個 synthetic district 的表格重新做一次，不准先看上述建議。先寫 client decision，再選五項最能改變答案的資料。完成 base 和 downside 後，用 60 秒推薦一個地點或替代方案，並說出一項會推翻你的新資料。若理由仍只是「人口老化」，繼續向病人、供應和單點經濟拆解。